8月22日，安踏集團發布了2023年上半年業績。財報數據顯示，安踏2023年上半年實現營收296.45億元，同比增長14.2%，歸母凈利潤47.48億元，同比增長32.8%。其中FILA（FILA）重回雙位數增長，營收達到122.29億元，同比增長13.5%。
(資料圖片僅供參考)
去年，占安踏營收4成的FILA首次出現年度營收、經營溢利的雙雙下滑，一定程度上拖累了安踏整體的表現。因此，今年有安踏“現金奶牛”之稱的FILA的表現成為本次財報的關注點，而經過了短暫的調整后，FILA重回健康增長。
平均算下來，安踏每天能賣1.6億，上半年營收比耐克中國還要多20多億，也超過了李寧和阿迪達斯大中華區的收入總和，有種贏麻了的感覺。
但這之中也存在隱憂。比如，安踏主品牌的經營溢利出現了下降；旗下有始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等品牌的合營公司亞瑪芬仍在虧損；高端品牌FILA、迪桑特、可隆的門店在收縮，開店進度放緩。
還有一個深層次的問題是，縱然有了FILA、始祖鳥、迪桑特等一眾高端品牌的加持，安踏主品牌還是難擺脫“草根”的印象，“草根”與高端，成為始終縈繞在安踏身上的AB兩面。
01
在一個人的人生道路上，總存在那么幾個關鍵節點。走錯了，追悔莫及；走對了，事半功倍。
1987年，17歲的丁世忠就來到了人生的十字路口：是留在老家（福建晉江陳埭鎮）與家人一同經營制鞋廠？還是只身北上開辟自己的制鞋道路？
對于自己那安土重遷的老父親（丁和木）來說，家族已經憑借制鞋成為老家小有名氣的富裕戶，跟自己經歷過貧苦歲月的兒子沒必要再去折騰，能留在家里幫忙做事就好。
但對于年輕氣盛的丁世忠來說，留在老家受家人蔭蔽沒什么出息，“閩南有一首歌叫《愛拼才會贏》。早在讀書的時候、在改革開放初期，我看到一大批晉江人跑到全國各地做生意。那時，像我們這種十幾歲的年輕人，很容易就被周圍的鄉親們所感染，從小就有了這種創業的意愿。”
眼看擰不過兒子，丁和木無奈之下同意了丁世忠的要求。而丁世忠也帶著父親資助的2萬塊錢與自家生產的600多鞋，只身來到北京。
由于一沒關系，二沒經驗，初到北京的丁世忠只能下死力氣：每天都去北京的各大商場搞地推，遇到顧客就向其推銷自家鞋子。雖然此舉并沒有打動太多顧客，但還是打動了一家商場的負責人。
在這位貴人的幫助下，丁世忠終于有了自己的柜臺。而有了“編制”的鞋子，此后賣得非常順利。加之丁世忠向各大商場承諾“賣完結賬，賣不掉全退”，他和他帶來的鞋子因此獲得更多商場青睞，幾乎在每個知名商場都有了自己的柜臺。
僅4年時間，丁世忠就靠賣鞋賺了20多萬元。
不過，相比同時期已經成立數十年之久、在全球擁有極高品牌知名度的阿迪達斯與耐克，彼時的丁世忠只是一個無名小卒。出身微末的他想的也是如何能賣更多的鞋、賺更多的錢、過更好的日子。
但就像丁世忠多年后回憶的那樣，“安踏有今天，我覺得跟我當初1987年的時候去北京推銷4年的鞋，我覺得有直接的關系。”
出于商人的敏銳，年輕的丁世忠注意到：雖然自家鞋子的質量不比那些品牌鞋的質量差，但由于缺少品牌加持，不僅售價更為便宜，銷量也差得太多。
品牌意識，就是丁世忠此行最大的收獲之一。
除了品牌意識，由于長期待在一線，每天都與消費者接觸的丁世忠也意識到，“不需要把鞋生產得多好，而是要能生產出消費者喜歡的鞋，然后快速賣給他們。”對消費者需求的準確把握，以及對市場變化的迅速反應，從此成為丁世忠視若圭臬的經商法則。
至于北京那龐大且亟待釋放的消費潛力，則讓丁世忠意識到中國的運動品市場未來可期。尤其在上世紀80年代，阿迪達斯、耐克等海外知名運動品牌還沒有正式進入中國。如何在這段“真空期”建立起自己的運動品牌，并帶領家族從老家走出來，就成為丁世忠結束北漂生涯后的至高目標。
1991年，富貴還鄉的丁世忠與自己的父親、哥哥合開了新的制鞋公司——安踏，寓意“安心創業，腳踏實地”。
巧合的是，就在這一年，一位名叫戴夫·萊恩的加拿大籍登山發燒友向好友兼同好杰里米拋出橄欖枝，力邀后者加入自己成立僅2年的體育用品公司。隨著杰里米的到來，公司名稱也由原來的“磐石”（RockSolid）正式變更為“始祖鳥”（Arc"teryx），寓意“像始祖鳥那樣不斷突破進化。”
02
作為日后替安踏沖鋒陷陣的一員猛將，始祖鳥在國內一向被調侃為是“中年三寶”。無論是與釣魚、茅臺組合而成的“男三寶”，還是與露露樂蒙（lululemon）、拉夫勞倫（Ralph Lauren）組合而成的“女三寶”，始祖鳥在中國的消費者心中一直有著極高的地位與人氣。
正因為如此，當不少人得知始祖鳥最后竟被安踏收購后，無不“痛心疾首”，“這就像是江南皮革廠拿下了愛馬仕。”
倒不是說國內的消費者崇洋媚外，只是始祖鳥在國外也是運動品牌中的頂流存在，與草根氣質濃郁的安踏很難被聯系在一起。
而氣質這東西，很多時候從出生就已注定。比如早安踏1年成立的“李寧”，因為李寧本身自帶的“體操王子”光環與奧運加成，“李寧”在成立后的很長一段時間內都是國內運動品牌之光，牢牢占據著中國體育用品行業的頭把交椅。
與之類似的，就是始祖鳥。
作為加拿大戶外運動的著名玩咖，戴夫與杰里米從小生活條件優越，與苦出身的丁世忠形成鮮明反差：如果說終日與田地、灘涂為伴是丁世忠年少時的日常，那么閑時勇攀高峰則是戴夫與杰里米共同的愛好。
考慮到登山是一項危險系數極高的運動，對登山裝備的安全性有著極高要求。看到市面上沒有合自己心意登山安全帶的戴夫，最終決定自給自足，做自己安全的“第一負責人”。
創始人的專業，以及產品質量的過硬，使得始祖鳥在專業圈子里享有極高聲譽。等日后始祖鳥將產品范圍由登山拓展到整個戶外領域，一以貫之的專業性再次為始祖鳥贏得用戶與市場的雙重肯定。
不過，當始祖鳥的發展步入正軌、未來一片光明時，戴夫卻在1995年急流勇退，將目光重新瞄向登山以及自己熱愛的其他戶外運動。而杰里米也在2002年將公司打包給阿迪達斯旗下的所羅門集團后，開始了自己漫長的戶外冒險與旅居生涯。
戴夫和杰里米的人生經歷，深刻詮釋了“生活不是為了工作，工作是為了更好地生活。”但這樣的人生，對大多數被生活壓彎腰的人來說可望而不可即。哪怕像丁世忠這種在上世紀90年初就已經小有余財的成功人士，其對財富的渴望似乎永無止境。
就像馮侖多年前對中國企業家做出的整體評價，“現在所有的企業家，大體上就是賺錢、捐錢、花錢。賺錢第一、捐錢第二，花錢第三。”而那種潛藏在心底的對貧窮的恐懼與對財富的渴望，也不斷推動丁世忠帶領安踏向前邁進。
雖然彼時的安踏“只是晉江上千家小鞋廠中的一個”，擺在丁世忠面前的道路也只有“老老實實給外國企業打工”，繼續做貼牌加工的生意，但不愿止步于此的他還是為安踏設立了三階段目標：第一，做定單；第二，做市場；第三，打知名度。
站在事后的角度，丁世忠的三步走戰略是成功的。而丁世忠展現出的商業實力也贏得父親與哥哥的認可，二人最終在1994年將公司的經營大權交給丁世忠后相繼退居二線。
對于丁世忠來說，生活在這樣一個充滿理解且深諳讓賢之道的家庭里，實在是幸事一件。
在當時大多數陳埭鎮人眼中，實在無法理解丁世忠為什么如此執著于建立自己的品牌。給海外那些知名大品牌做貼牌加工的工作，既不用承擔自建品牌的風險，也能輕松賺得不少酬金，難道不香嗎？
直到很多年以后，隨著阿迪達斯、耐克等海外知名運動品牌因成本問題相繼撤離陳埭鎮，被打了個措手不及的陳埭鎮人才恍然大悟，真正理解了丁世忠的超前想法。
可惜太遲了，除了少部分鞋廠仍有余力向自建品牌的方向轉型，大多數鞋廠因難以為繼被迫倒閉。一位老陳埭鎮人在談及自家鞋廠破產時就十分無奈，“當時內銷都要看品牌，而我們家又錯過了打造品牌的最佳時機。”
03
品牌建設，是丁世忠自始至終最重視的事情。
不過，就像美國學者大衛·阿諾在《品牌保姆手冊》一書中提到的那樣，“品牌就是一種類似成見的偏見。而正如所有的偏見一樣，對于較占下風的一方總是有些不公平。品牌化，不僅僅是加強產品的特性而己，而且和顧客如何看待與購買這個產品有關。”
在我們長久以來形成的評價體系中，“草根”無疑扮演了“較占下風的一方”的角色。雖然與“高端”相比，“草根”只是另一種存在方式，但“偏見”的力量是強大的。有機構就曾調查過福建的大學生群體對國內外運動品牌的認知度，結果顯示：草根氣濃郁的安踏要明顯低于高端氣十足的李寧，也略低于同樣走高端路線的耐克。
這還是在安踏誕生的福建。
正因如此，如何實現安踏從草根到高端的躍遷？就成了丁世忠多年來的“心病”。
在業內還沒有成功案例的前提下，這個閩南商人的聰明之處在于：當品牌高端化的目標如鏡花水月般虛無縹緲時，丁世忠選擇固守草根文化，為未來的品牌躍遷積蓄必要的能量。
為此丁世忠以20多年的時間為代價，帶領安踏向前邁出了堅實的4步：
第一步：1999年，憑借一句“知道安踏的人多，還是知道孔令輝的人多？”丁世忠以強硬的姿態壓下了安踏內部的反對聲音，花重金請來孔令輝為安踏代言，并下血本在CCTV-5上投放廣告。
事實證明，丁世忠此舉成功將安踏由原先的地區性運動品牌變為全國性知名運動品牌。由丁世忠開創的“央視+體育明星”的營銷模式，也從此被業內視若圭臬。而CCTV-5在未來數年內，更是因為承接了大量晉江運動品牌商的廣告被外界戲稱為“晉江頻道”。
第二步：2005年，當孔令輝的明星效應快要被消耗凈時，丁世忠再次花重金請來全球知名的廣告公司智威湯遜（人類歷史上的第一家廣告公司），希望后者能為安踏提煉出更新也更準確的品牌核心。
在了解了丁世忠與安踏的早期歷史后，智威湯遜很快找到了安踏與消費者之間的連接點：平凡/草根。而“永不止步”，就是安踏長久以來以草根之身不斷向上發起沖鋒的最佳寫照。至于此前對自己的“草根思路”并非全然自信的丁世忠，至此徹底放下心來，“原來我們代表的是草根文化！”
第三步：2008年，北京奧運會的成功舉辦促使中國體育用品行業進入新的發展繁榮期，也促使丁世忠重新審視安踏的體育營銷體系，“發現要讓品牌知名度繼續提升，安踏還缺乏代表中國體育的核心競爭力。”
為了補足這一點，丁世忠在第二年又一次花重金，以遠高于李寧、阿迪達斯等競標對手的報價成功競標為中國奧委會的合作伙伴。而貼上“國字牌”的安踏發展也再上一個高峰，“我們站到了中國體育用品這個行業的制高點。”
第四步：2009年，安踏在競標中國奧委會合作伙伴的同時也開啟了自己的多品牌戰略，“安踏未來的定位一定是多品牌的管理公司”。
除了在這一年收購了意大利知名運動品牌FILA，安踏在隨后的歲月里也相繼收購了英國的斯潘迪、日本的迪桑特、中國香港的小笑牛……尤其是2019年收購芬蘭的亞瑪芬，讓安踏拿到了始祖鳥、薩洛蒙與威爾勝等一眾知名運動品牌，成為全球第三大綜合體育用品集團。
通過不停地買買買，安踏“可以在細分市場上，迅速占據高點，形成差異化競爭的新對峙格局”，但這種“暴發戶”的行為，很難贏得消費者的真正認可，“讓我想起來曾經改朝換代或者暴發戶最后都去娶一個沒落貴族女子當媳婦以提升自己的社會地位。”
饒是如此，丁世忠也沒有停下自己的收購步伐，畢竟在業內摸爬滾打了幾十年的他對行業和安踏有著清晰的自我認知，“以當今中國公司的品牌運營能力，在30年內做出一個始袓鳥或威爾勝，可能性幾乎為零，而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨。”
“若靠安踏單一的品牌，我們無法超越耐克和阿迪達斯。但當我們實施多品牌戰略時，就可能創造更多的可能性。”
不過，縱使丁世忠想要通過多品牌戰略實現安踏從草根到高端的躍遷，但現實就是：現在的安踏，既不高端也不草根。或者更準確地說，安踏的品牌形象依舊草根，但產品價格已直逼高端品牌。
04
對于品牌高端化，丁世忠有著近乎執念的追求。
比如在成功收購FILA后，為了保證這個主打國內高端運動市場的品牌的“純潔性”，丁世忠為FILA安排了獨立的運營團隊。讓FILA的管FILA，讓安踏的管安踏。
在丁世忠最大限度的扶植下，FILA的發展一路走高，并在2021年反客為主，以108.2億元的營收壓制了只有105.7億元營收的安踏。
好消息是，丁世忠的高端化目標似乎卓有成效；壞消息是，實現這個目標的是本就走高端路線的FILA，主品牌安踏的高端化目標并沒有實質性的進展，反倒是因為FILA的風頭盡出大有被鳩占鵲巢的架勢。
更壞的是，雖然FILA的營收成績十分亮眼，也讓丁世忠在往后更癡迷于收購海外的知名高端運動品牌，但除了FILA，其他品牌的表現大多不如人意。
尤其是花大手筆拿下、被丁世忠寄予厚望的亞瑪芬，在加入安踏的大家庭后，僅用一年時間就讓安踏的負債總額從78.54億元飆升至201.57億元，原本就一直走高的資產負債率也從32%飆升至48.9%，到2021年時一度達到54%。
正所謂“欲戴其冠，必承其重”，想要通過多品牌化戰略實現安踏的高端化，就要承擔這背后龐大的財務壓力，以及主品牌可能被邊緣化的風險。
與之相比，一開始就走小眾與高端路線的始祖鳥，雖然幾經輾轉后最終被安踏收購，但就品牌本身而言絕對是成功且有范兒的。
類似的案例還有露露樂蒙。
作為始祖鳥的老鄉，同樣誕生于加拿大的露露樂蒙一開始也將目光投向了同樣小眾的運動領域——瑜伽。
之所以選擇瑜伽，是因為露露樂蒙的創始人奇普·威爾遜注意到：在當時的瑜伽圈子里，女士們一直苦惱于沒有專業的瑜伽服可穿。
考慮到女性的消費潛力遠高于小孩、老人、寵物及男人，瑜伽本身也算是辨明一個人消費實力的篩選器，奇普最終在1998年以女性瑜伽服為突破口，一頭扎進了這個在當時令外界全然陌生的垂直細分領域。
從成立之初就將目光鎖定在女性瑜伽服市場的露露樂蒙，與將目光鎖定在登山的始祖鳥有異曲同工之妙。而自帶高端屬性的瑜伽與登山，也讓露露樂蒙與始祖鳥此后的品牌建設與拓展工作事半功倍。
尤其是露露樂蒙，奇普的生意人本性不至于讓他半路甩下露露樂蒙去過瀟灑的生活。當女性瑜伽服市場上的紅利快要被蜂擁而至的競爭者吞噬干凈時，露露樂蒙在開辟出第二曲線（即男性瑜伽服市場）的同時，也為自己的品牌賦予了新的文化屬性：“活躍在全球大都市的運動休閑代名詞，以及時尚健康生活方式的全球符號。”
與此同時，露露樂蒙也清晰地描繪了自己的主要用戶畫像，“年齡介于24歲到36歲，年收入8萬美元以上，受教育程度高，有自己的房子，每天有一個半小時的時間鍛煉，生活態度積極向上的超級女孩。”
之所以如此定義，全在于這個年齡段的超級女孩已經過了“天然去雕飾”的年紀，對自己的身材管理有著更多的焦慮與更迫切的需求。最重要的是，她們還有錢。
出于對用戶的精準把握，以及品牌本身的開創性與高端、專業性，露露樂蒙的成立時間雖然遠晚于始祖鳥與安踏，但其取得的商業成就也遠高于二者，巔峰時市值甚至一度超越了阿迪達斯。
相比露露樂蒙，安踏在早期確認了自己的草根屬性后，將主要用戶圈定為國內的中等收入人群，“安踏面對的是大眾市場”。雖然對象同樣明確，安踏也憑借國內市場規模的龐大賺得盆滿缽滿，但更側重于走“群眾路線”的安踏無疑在草根之路上走得更遠。
問題在于，安踏的出生與外界的“偏見”決定了它更適合走草根的路線，但丁世忠想要為安踏“逆天改命”的態度也是明確且堅決的。
這才有了丁世忠近乎瘋魔般地買買買。既然憑安踏一己之力難以實現品牌上的躍遷，那就將平臺高端化。正所謂“近朱者赤”，被一眾高端運動品牌簇擁的安踏，日后再突破草根的瓶頸時想來也更加容易。
唯一需要在意的，就是作為主品牌的安踏如何不被邊緣化，或者說品牌如何在擴展過程中保持初心？
《增長五線》的作者王賽對此有自己的看法，“第一，找準產品切入點，保持產品內核的一致性。比如露露樂蒙做外套，甚至做鞋子，與其他品牌有什么不一樣；第二，要把握場景性。產品使用的場景有沒有市場增長空間；第三，提升品牌內核，即價值高度，人設溫度。正如耐克已經從功能性產品變為情感驅動、價值觀甚至信仰驅動的產品。”
未來一切都有可能。30多年前沒人能知道出身微末的丁世忠能用這么短的時間將安踏從無到有，再從小到大打造為當前中國運動品牌市場上的龍頭老大。
至于安踏接下來如何走自己的高端化之路，不妨讓我們把答案交給時間。
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