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【資料圖】
年已過半，企業今年的戰略完成得怎么樣？上半年你滿意嗎？下半年準備怎么辦？經過上半年的市場檢驗，企業戰略制定有沒有問題？戰略落地執行有沒有問題？下半年應該如何做戰略調整？今天我們就來聊一聊這個話題。
正如曾鳴教授所說，“戰略是基于你對未來的判斷做出的今天的選擇，戰略是看十年（勢能）干一年（行動焦點）。”戰略不是一蹴而就的事情，它會在執行過程逐漸清晰，不斷生長，畢竟戰略3分是看出來，7分是干出來。戰略是對于未來的假設和信念有不斷的思考，對未來最可能發生的產業終局進行判斷，不斷地實踐，然后不斷地糾正。
而戰略的執行是一個連續的過程。在這個過程中，問題和路徑都需要根據環境等變化不斷進行調整，這就是年中做戰略復盤的意義所在了。
因此，戰略復盤有兩大關鍵內容：
一是對戰略本身的復盤：客觀還原市場檢驗情況，來看看原定的戰略方向和目標是否需要調整；避免“錯過成功的時機”，或者是 “在錯誤的方向上浪費資源”。
二是對戰略執行的復盤：客觀還原戰略執行過程，找到戰略執行偏差的根本原因，對下一階段的戰略執行如何做得更好，有認知共識，有行動方案。
做完戰略復盤后，我們還要依據戰略所處階段進行調整。
下面，就讓我們一層一層來看。
復盤戰略本身
首先，是對戰略的再次思考。
回到戰略的原點，看看“能做”（組織人才戰略）和“可做”（外部環境變化）是否有變化，這些變化是否要求我們在“該做”上做微調或大調。
這半年過去了，再做一次三看。
看市場
首先是“看市場”。外部環境的整體變化是怎樣的？未來半年乃至未來一年，是否還會有重大的外部環境變化，比如政策法規的變化、突破性新技術的變化、競爭格局的變化等等，要預判一下這個變化的奇點是否會到來，什么時候到來。是否因外部環境變化而影響了戰略的“可做”，這決定了我們是否需要改變戰略方向。
看自己
再來“看自己”。我們的組織和人才是否有真正支撐到我們的業務戰略。業務戰略所需的組織能力，構成組織能力的關鍵崗位/關鍵人才，關鍵機制，所處戰略階段所需的組織型態和文化，這些做得怎么樣？是否因組織戰略而影響了戰略的“能做”。
看客戶
“看客戶”是必不可少的。
每一次都要重新審視我們的客戶是誰？是否發生變化？我們提供的客戶價值是否因客戶需求的變化而需要變化？我們在實現客戶價值的方式是否因技術、社會趨勢、政策環境等而要做出改變。
戰略本身的復盤大多數時候會思考戰略的迭代問題。這就涉及到是相同需求的客戶群體擴展，還是相同客群的不同需求的擴展。
所以每次復盤，有2個關鍵信息的輸入是必不可少的，尤其是戰略復盤。
一是客戶分析和客戶聲音。
客戶聲音可以來自：業務線對目前客戶進行分析得出的數據、通過對客戶的調研和訪談得到的反饋、對銷售或客服部門所遇到的問題總結與提煉。看看目前的客戶畫像是否是預想的目標客戶？預想的目標客戶為什么沒有來，他們的反饋是什么？目前客戶對客戶價值的認識，是否和預想是一致的？客戶對我們這塊業務的真實感受是什么？
這些聲音可以幫助我們去看清什么真正的客戶需求，我們這個客戶價值是否有獨特性，這個獨特性是我們所獨有的。
二是來自一線的聲音。
執行過程中對目標、客戶、客戶價值的理解以及對該戰略執行中存在的問題的感知、看法、遇到的難點。這個聲音可以幫助我們看到更多戰略執行的問題。
復盤戰略執行的過程
一看目標設定是否有問題，目標背后的結構是否拆解清晰、達成共識。
企業的目標實際上有戰略目標、財務目標、組織目標，只是自上而下的時候，到腰腿部就容易只記住財務目標或者說是業績目標。這就需要復盤一下我們目標的制定與共識溝通了。
每一個品牌真正的資產都來自于它的客戶，是每個客戶未來能給企業帶來的潛在收益，企業的銷售&營銷價值鏈需要轉向以客戶為中心的視角。我們在定目標的時候，不能只是以營收和利潤作為唯一指標，要看到這個營收背后支撐的客戶結構，而這個定目標的過程也是一個強化員工客戶視角的過程。
戰略執行復盤的過程，會對過往制定的戰略執行情況做總結提煉，而這也是推進企業形成團隊戰略思考能力的過程，通過復盤讓每一層的管理者對戰略的感知能力和判斷力可以得到訓練。
二看企業對自己所做業務的業務邏輯因果鏈條是否有梳理清楚。
企業是否有梳理出來自己所做業務的業務因果鏈路，這決定了企業對關鍵戰略問題的識別，對關鍵任務的識別，清晰哪些是關鍵的過程和結果數據，這對企業業務團隊是一個考驗。
比如，互聯網行業有自己的科學公式，企業可以根據自己的業務模式來看哪些是現階段企業要關鍵把控的，進而來復盤那些關鍵環節做得怎樣。
又比如移動互聯網的消費者決策歷程如下，如果企業的業務邏輯是依據交互、購買、忠誠這三個環，又有哪些是要把控的關鍵環節，現在做得怎樣，需要做怎樣的優化。
銷售類型的企業也會有如下的銷售轉化漏斗，這條業務核心流程中哪些環節哪些關鍵指標是需要有重點策略去推進的。
業務因果鏈路梳理清楚了，可以更好的幫我們把控業務的健康性。
三看目標達成情況，做得好與不好的地方，是共識問題還是理解問題，策略問題還是執行問題，找到真問題，找到根因，做針對性的解決方案。（感興趣的伙伴點擊標題閱讀以往公號的文章：復盤，促進企業不斷迭代）
識別戰略所處階段：高速公路VS叢林
年中的戰略調整，還會涉及到對目前戰略所處的階段做識別。
尤其疫情三年，不少企業開始有新業務的探索，老業務也有創新業務的嘗試，這個時候要識別清楚所處的階段。
· 如果是立項階段，做好趨勢推演、市場分析、客戶調研等前期任務，把商業畫布做好，才能決定是否開干。
· 如果是嘗試期，重點是要識別是否已經具備了被客戶認可的獨特的客戶價值，客戶愿意為之買單并且反饋是與你想提供的價值是一致，且能區分出你與其他家的差異，才能判斷是否可以進入發展期，還是要砍掉這塊業務。
· 如果是發展期，重點是要看看我們的業務模式是否在最小單元上嘗試成功了，也就是說我們獲得的客戶是我們當初預想的目標客戶，而客戶對我們的認可也是基于我們想提供的客戶價值，才能判斷是否進入擴張期，開始加大資源投入規模化復制。
而這些戰略探索，比較關鍵的是戰略選擇和執行過程中的思維方式。
首先要判斷目前的業務場景是處于什么業務階段。一般有兩種，一種是成熟的高速公路型業務，一種是初創的叢林探索型業務。
· 高速公路業務講究效率、控制和優化，它可以通過分工、明確職責去追結果，可以用組建思維來推進規模化，過去的經驗是可學習與復制的。
· 叢林業務它需要靈活創新、要求能適應變化，需要協作，需要使命感，在過程中探索與發現，需要架構思維，對未來有所預見。
這里就需要用到不同的思維模式。
· 高速公路業務要用判斷思維，因為它有既定范式，可以事先計劃，過去的經驗可用，所需的資源可以預估，做好執行計劃去認真推進。
· 叢林業務需要設計思維，它是借助行動來思考，通過這一次的行動來評估再規劃下一次的行動，沒有最佳只有進展，每一次行動的產出是為了確定下一次的目標。什么人適合做新業務探索，新業務探索需要什么樣的思維模式和探索方式這一點很重要。
最后的話
沒有絕對的好戰略，只有適合的戰略，戰略演進的過程就是不斷地堅持、聚焦、取舍。而這都源自對未來的判斷，對外部環境、客戶、客戶價值地深入洞察和對自己的清醒認知。做好年中復盤，胸有成竹的做出戰略調整。
在戰略的演進過程中，支撐戰略的組織系統也是非常重要的，且聽我們下回分解。
*本文涉及內容體系為茅廬學堂原創，未經許可謝絕引用。
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