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導語：蔡崇信、吳泳銘走到臺前。蔡崇信的全球化視野+資本運作能力，吳泳銘的技術洞察+孵化創業能力，將成為阿里做大創新業務、推動成熟業務資本化的關鍵。
阿里似乎從來不吝于對自己進行大刀闊斧的改革。
6月20日中午，阿里巴巴控股集團董事會**兼CEO張勇通過全員信宣布，將于今年9月10日卸任阿里巴巴控股集團董事會**兼CEO職務，此后將專職擔任阿里云智能集團董事長兼CEO，全身心投入阿里云的發展。
這是自今年3月阿里啟動“1+6+N”史上最大的組織架構變革后，張勇徹底放權，以給予各子集團真正的決策權，解決體系內龐大的組織問題，讓各業務集團CEO承擔更多責任，同時讓各個業務集團和公司將有獨立融資和上市的可能性。
而集團執行副**蔡崇信則將接任阿里巴巴控股集團董事會**，吳泳銘接任阿里巴巴控股集團CEO，同時繼續兼任淘天集團董事長。阿里巴巴的新征程剛剛開始。
蔡崇信與吳泳銘
雙雄壓陣一個月前，阿里公布了六大業務集團的董事會成員名單，同時根據2023年Q1財報顯示，盒馬將于未來6-12個月內完成IPO，菜鳥緊隨其后，預計將在12—18個月內完成IPO。國際數字商業集團也將開啟探索對外融資。有投資界人士認為，若考慮即將融資上市業務的估值，阿里價值幾乎會比現有架構的翻三倍。
來源：阿里巴巴財報、阿爾法工場整理阿里巴巴集團董事會批準的六大業務集團治理架構來源：阿里巴巴2023年三月底止季度及2023財務年度業績公告從“管具體業務”到“管未來創新”，對**者的技術眼光、戰略投資能力、全球化溝通能力等方面都提出要求。
蔡崇信一直擔任阿里集團董事會執行副**，參與了阿里的諸多投資決策。在阿里成長過程中，發揮著重要作用。
公開資料顯示，自1999年公司成立到2013年，蔡崇信擔任了阿里集團的CFO，風投機構出身的他，多次將阿里帶上了專業的融資之路。不管是與軟銀孫正義的博弈，還是主導收購中國雅虎及雅虎對阿里巴巴集團的投資的談判，以及2014年帶領阿里巴巴赴美上市，他的全球化經驗和對宏觀環境的洞察，對阿里巴巴推進國際化提供了有力支撐。
與此同時，阿里官方對蔡崇信的評價也很高：“他對阿里巴巴發展歷程的充分了解，對戰略方向的把握，以及對文化的傳承，將會在未來幫助阿里集團持續發展”。而當阿里公布“1+6+N”改革后，控股集團有了新定位，蔡崇信的能力和資歷便決定了他會成為這個位置最合適的接任者。
而與蔡崇信搭班的CEO吳泳銘，則被阿里稱之為“秘密武器”，“阿里十八羅漢”之一，技術底色濃厚，曾擔任過B2B、淘寶、支付寶等多個重要業務的首席技術官，**構建了相關業務的底層技術架構；帶領創建了集團的核心業務阿里媽媽平臺，在公司內有極強的號召力。
2015年，吳泳銘創建元璟資本，專注于硬核科技、跨境出海、新能源汽車等領域。理想汽車等項目背后，均有元璟資本的身影。
如今，蔡崇信、吳泳銘走到臺前。蔡崇信的全球化視野+資本運作能力，吳泳銘的技術洞察+孵化創業能力，將成為阿里孵化創新業務、推動成熟業務資本化的關鍵。
不可否認的是，目前阿里的各個業務處于不同的發展階段，獨立發展更能讓每個業務更直接、靈活地面對市場，釋放各自最大的能量。對集團而言，治理結構的改革也是阿里在不斷探索的道路上，主動做出的選擇。
一個更敏捷的阿里革自己的命是最難的，但阿里卻始終有決心和魄力，不斷進行自我變革。其中最重要的，便是管理者思考方式的改變，“管理者要自己承擔責任，自己做選擇。”張勇曾表示，而不是“缺資源，問集團要，做市場決策，聽集團的。”
2020年阿里逐漸開始“去大中臺”，增設了分管大**，成立四大業務板塊，推動經營責任制改革。并將具體業務的決策權下放，讓決策速度更快，組織更加靈活。
這也是“敏捷組織”的核心，讓決策者離前線更近，可以更敏銳、更及時的發現市場變化，率領團隊組織資源，做出應對。
但阿里并沒有冒進的“一刀切”，而是在“1+6+N”組織架構變陣之前，提出“各業務單元經營責任制上的板塊治理模式”、“多元化治理”等方式，大膽假設，小心求證，有計劃、分步驟地進行全方位的變革。
對阿里來說，這種改革并不陌生。回顧阿里的歷史改革可以發現，盡管改革便隨著陣痛、也并非每次都是百分百成功，但每次里程碑式的成就，都來自背后的組織變革，讓阿里有更大的平臺去“搶占未來”。
來源：封面新聞
2004年，支付寶從淘寶中剝離，后來成立螞蟻集團；2011年，淘寶一拆三，拆分為“C2C+B2C+搜索”三個部門，跑出天貓；2012年，阿里將原有的子公司制調整為事業群制，形成淘寶、一淘、天貓、阿里云等7個事業群，統稱“七劍下天山”。
短短一年之后，7個事業群便進一步分為25個事業部，各個事業部擁有自主經營權，獨立制定發展戰略；2015年中臺統籌各業務發展；此后三年則是逐步整合分散業務，統一指揮、統一發展。
這也是阿里能夠穿越周期制勝的關鍵，阿里始終敢于革新，根據變幻的市場需求快速做出適合自身的判斷和選擇。
面對復雜的競爭環境，為了更好的應戰，阿里或許只有不斷轉型，讓每條業務線變得更為敏捷，才能促進創新抓住機遇。
面向未來的新阿里過去30年，互聯網革命以席卷之勢改變了整個人類的生產、生活方式，互聯網產業一度實現了50%以上的增長。
承襲這樣的時代特色，曾經的增長模式，是依靠不斷壯大的企業規模、掌握近乎“壟斷”的資源，不斷合并吸納，才能“集中力量辦大事”創造出劃時代的技術和產品。科技“巨頭”們的成長史，似乎更像是一部帝國崛起的征戰史。
但隨著全球經濟變遷，互聯網進入存量競爭和低速增長時代。依賴1-100復制與堆疊成功路徑，已無法面向未來新時代的潮流。
組織機構演進史，來源：Management and Businessreview
在科技與互聯網行業，唯一被不斷驗證過的鐵律是，只有顛覆性創新才能不斷推送下一個巨大的增長領域。
來源：The nature ofbusiness
“1+6+N”的實質，是以阿里集團作為底層支撐，將云智能、淘寶天貓、本地生活、國際數字商業、菜鳥和大文娛六大成熟規模型業務線獨立發展，并繼續卡位新技術和新賽道，持續在N中孵化出更多有價值的新業務。
從2023年Q1財報不難看出，盒馬、菜鳥、阿里云等業務，都已形成穩定清晰的商業模式和較為明確的盈利前景，完全可以獨當一面。
也就是說，在新的組織架構下，六大業務集團的CEO將對各自的經營結果和合規性負責。除了阿里巴巴集團全資控股的淘天集團外，其余幾家業務集團均可靈活地籌集外部資金，并尋求單獨上市。
阿里集團的角色，也從“大家長”管理具體業務的角色中抽離出來，變成了“創新底座”——支撐并協調各業務集團發展、推動新技術變革及孵化創新業務。
在“1+6+N”組織變革后，各業務集團和公司將分別設立董事會，實行各董事會**下的CEO責任制，阿里巴巴集團則全面走向控股公司的管理模式。
這種控股公司的聯邦制模式，前有三菱、軟銀，后有馬斯克的X Corp.和谷歌母公司Alphabet。華爾街津津樂道于X實驗室孵化Waymo的故事，經過10年發展，Waymo已成為估值千億美金的公司。
Alphabet業務結構圖，截至2021年6月，來源：theinformationAlphabet組織結構圖，截至2022年12月13日，來源：theinformation作為行業的先行者和探路者，過去24年阿里的變革行動，根源于主動應對時代挑戰。
而每一項地獄難度的挑戰，實則是對“組織肌體”的供養。
具有生命力的肌體，會自我裂解與進化，激活每一個細胞元動能，成就一個基因相同但又是全新的阿里。
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