近日，新近兼任貝因美總經理的謝宏又向員工發(fā)出了一封內部信，這是他3個月之內發(fā)的第二封內部信。
信的開頭，謝宏坦言，“我們面對的處境仍然復雜微妙，甚至更有人質疑我本人是否‘廉頗老矣，尚能戰(zhàn)否’。”顯然，對于時隔10年重新出任總經理的謝宏而言，內部信的發(fā)布，既是他站出來穩(wěn)定人心的舉措，更是把問題攤開探討的決心。
找不到接班人，才臨時頂替的？
“很多人都會覺得，是不是一時找不到好的人才，你謝宏才臨時頂上的？”事實上，謝宏已經察覺到了外界各種疑慮，所以他干脆在信中表態(tài)，“不做到300億年營收，市值達到1000億，我不會考慮退休！”當然，他自己也表示，這更像是一種決心，而不是一紙規(guī)劃。
1月27日收盤，貝因美的市值為51．22億元，2020年1－9月的營收為22．05億元，無論哪個指標都距離謝宏所說還有不小的落差。
巔峰時期的2015年年中，貝因美市值曾超過340億元，而更早的時候，謝宏就定下過營收過百億的目標，因為貝因美這些年的團隊、研發(fā)體系包括位于杭州濱江偉業(yè)路上的貝因美大廈，都是以百億營收的規(guī)模配置的。“當年造這座大廈時，我就說過沒有100億的營收規(guī)模，大廈的平均能耗就高了。”謝宏解釋，達不到百億規(guī)模的背景下，這些高配置反而會拖累業(yè)績。
10年過去，百億銷售計劃并未完成，謝宏似乎離自己構想中的星辰大海越來越遠。而外界甚至將其解讀為留在謝宏嘴上的“口頭禪”，但謝宏透露，他更在乎的是貝因美謀劃的生態(tài)圈版圖。“貝因美如果只是想活著，就很簡單，你看貝因美營收做到20億元左右的規(guī)模就能達成盈虧平衡。
現(xiàn)在的謝宏似乎不再糾結于規(guī)模效應了，他望向的是一片星辰大海，要抵達那個彼岸，不是依靠現(xiàn)有的模式、團隊以及體系所能完成的。
2019年6月30日，貝因美親子消費藍圖首次披露。當時的謝宏特地畫了一張“木屋”結構的親子消費藍圖，藍圖的基座由親子食品、親子用品構成，屋體由親子教育、親子健康、親子服務構成，屋頂則是親子文化。
在他看來，這里的每一個版塊都是一個千億級甚至萬億級的市場。按照當時的想法，貝因美上市公司僅圍繞基座這一塊運作，而這一塊的投后估值會達到120億人民幣。
其實，謝宏早在2005年前勾勒了母嬰生態(tài)圈的雛形，那時候被命名為“嬰童專營店特許加盟體系”，相當于是一個嬰童用品專營店品牌。而“母嬰生態(tài)圈”的概念是謝宏2016年左右在內部提出的。“期間在不斷完善，但效果并不是很好。”
第一刀“砍”向營銷體系
“貝因美的困境很明顯地擺在那。”謝宏將這10年的自己比作是“坐副駕駛的人”，“感覺決策到執(zhí)行永遠是兩張皮，很多開創(chuàng)性的東西得不到根本性改變。”
在謝宏眼里，這類開創(chuàng)性改革不是簡單的利益觸碰，更需要慣性思維、業(yè)務模型與流程的重構。過去，謝宏希望與貝因美有關的人都能理解他的想法，但現(xiàn)在他的想法改變了，“員工能充分理解并執(zhí)行是最好的，如果理解不了，那么照做就行了。”
各種外界信息顯示，其實前任總經理包秀飛從去年10月份開始斷斷續(xù)續(xù)進入休息狀態(tài)，也是從那時候開始，謝宏及時把上了上市公司的“方向盤”。接手之后的謝宏，第一刀就“砍”向營銷體系，“我第一個動作就是將‘業(yè)務代表’轉變?yōu)?lsquo;門店經理’。”
人還是那些人，但稱謂轉變直接將貝因美的營銷體系換了導向，以往業(yè)務代表是圍繞代理商、經銷商打轉，如今的門店經理則圍繞用戶服務。
貝因美的相關業(yè)務人士詳細解釋了這個變化，以前業(yè)務代表關心的是貨架擺放是否好看、導購著裝是否得體等八要素，但現(xiàn)在他需要對門店的日常經營作診斷，診斷內容包括門店的固定運營成本是否過高、產生毛利的品類結構是否合理等。“他們需要對門店的日常經營作出初步判斷，并給出能讓門店良性發(fā)展的建設性意見。”
這些門店經理未來的收入也將與所掌握的門店數(shù)量與門店業(yè)績掛鉤，且可以突破過去的區(qū)域劃分限制與收入上限。光是這一調整，就讓整個營銷體系變得更為“狼性”，“以前業(yè)務代表的收入很難有突破，這個調整很有可能讓門店經理的收入超過省區(qū)總的收入。”
該業(yè)務人士解釋，謝宏希望通過改良讓業(yè)務代表與門店有對等的話語權，有更寬的關注點與視野，這個動作對于貝因美營銷體系的整個棋盤而言，是一個或許可以打通“任督二脈”的關鍵性轉變。
但在貝因美內部，大部分人仍處在理解這些轉變過程中。“謝總說，不懂照做就行了。業(yè)務終端者只需要根據(jù)賦能的營銷工具執(zhí)行。”該業(yè)務人士說。據(jù)內部人員透露，貝因美還有一張門店地圖，這張地圖被視為“指揮作戰(zhàn)圖”。
在這一階段，空降不再可取
包秀飛辭任后，雙方有一個非常統(tǒng)一的共識，即包秀飛已完成階段性的使命。
謝宏解釋了什么是貝因美上一階段的使命。他說，包秀飛接手時面對的是渠道信心不足、業(yè)務萎縮嚴重的貝因美，他解決的是這些棘手且相對迫切的問題。而下一階段的貝因美要從治標進入到治本的階段，面對的問題更為深層且頑固。
“至少在這一階段，空降不再可取。”謝宏在內部信中說，“在2020年的最后時刻，我們按照預期達成了公司階段性的經營目標，完成了股權的最新調整，更新了組織架構，我本人時過十年重新出任總經理，這一切都是為了配合公司整體戰(zhàn)略更好地落地和更具成效。”
在謝宏看來，即便貝因美不再輝煌，但品牌基因依然能抗，存在再次能量爆發(fā)的可能。“如果基礎不夠扎實，貝因美經過這么多折騰早就完蛋了。
“我曾說過，無論經歷了什么，但始終能夠活下來的，才是一家優(yōu)秀的企業(yè)！而優(yōu)秀的企業(yè)，也能在各種各樣的風暴中，都能夠頑強地活著并發(fā)展的越來越好！”謝宏認為，貝因美公司不缺戰(zhàn)略、不缺品牌，不缺產品，不缺人才。
那么對于眼下的貝因美而言，究竟缺什么？謝宏認為是體系間的協(xié)同統(tǒng)籌。“體系這個東西很微妙，我現(xiàn)在就是通過機制的建設實現(xiàn)體系重構。”從去年10月份到現(xiàn)在，謝宏親自搭建了包括業(yè)務協(xié)同、經營協(xié)調等在內的10多項機制。
在信中，謝宏認為奶粉行業(yè)必將迎來全行業(yè)拐點，必須立足奶粉業(yè)務，再強化輔食、營養(yǎng)品和紙尿褲。“千路萬道，銷售先行，就在當下，把握機會，在區(qū)域市場中構筑不對稱戰(zhàn)術優(yōu)勢，在業(yè)務和職能雙向互動中打開戰(zhàn)略通道，不斷提升區(qū)域資源配置效率，不斷突破發(fā)展新格局。”
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